Omstilling og nedbemanning er nå aktuelt for mange arbeidsgivere. Vi gir i denne artikkelen en del innspill til fremgangsmåte som bør benyttes. Det finnes ingen fasit for håndtering av nedbemanning, men ved å følge bestemte prosedyrer kan arbeidsgiver i langt større grad sikre seg mot uheldige prosesser og søksmål.
Det kan være hensiktsmessig å først nedsette en arbeidsgruppe som planlegger og styrer prosessen. Hvordan gruppen skal sammensettes må vurderes nærmere, men det kan være nødvendig å involvere for eksempel administrerende direktør, økonomidirektør og personalansvarlig. Ved større nedbemanninger kan det være aktuelt å nedsette flere arbeidsgrupper – hvor også tillitsvalgte kan delta. Det kan for eksempel være grupper som skal se på kriteriene for utvelgelse, sluttpakker, incentiver, mv.
2. Utarbeidelse av nedbemanningsplan
Arbeidsgruppen bør snarest mulig utarbeide en nedbemanningsplan, hvor de ulike etappene i nedbemanningsprosessen angis med tidsfrister og navn på ansvarlig person.
3. Dokumentasjon på behovet for nedbemanning
Det er viktig å kunne vise til at nedbemanningsprosessen er begrunnet i virksomhetens økonomiske situasjon, og at det er et behov for å redusere kostnadene i form av en nedbemanning. Denne skissen vil senere kunne brukes på informasjonsmøte med ansatte og drøftelsesmøte med de tillitsvalgte.
4. Utarbeidelse av nytt organisasjonskart
Det bør utarbeides en ny organisasjonsplan med angivelse av hvor mange stillinger det skal være i hver enkelt avdeling/seksjon: Ved å sammenholde den nye planen med den gamle, vil de overtallige stillingene framgå.
5. Utvelgelse av oppsigelses-kandidatene og kartlegging av kvalifikasjoner
En oppsigelse må være saklig i forhold til den enkelte; det er ikke nok at det er et generelt behov for oppsigelse. Utvelgelsen av de som skal sies opp må derfor bygge på en saklig vurdering.
Utgangspunktet er normalt at de arbeidstakere som er best kvalifisert for de gjenværende stillingene beholdes, mens de øvrige sies opp.
Vi anbefaler at man vektlegger følgende kriterier, og i utgangspunktet i denne rekkefølgen: Kvalifikasjoner: I begrepet kvalifikasjoner inngår en rekke elementer, som eksempler kan nevnes:
relevant yrkeserfaring
evne til problemløsning
samarbeidsevne
serviceinnstilling
evne til å lede og motivere andre
effektivitet, initiativ
stresstoleranse
evne til å arbeide selvstendig
Ansiennitetshensyn. Tariffavtalene har vanligvis bestemmelser om ansiennitet. Er det opprettet tariffavtale ved bedriften, gjelder disse også overfor uorganiserte arbeidstakere. Ansiennitetsprinsippet prioriteres ofte i denne type avtaler. Det er imidlertid ofte en bestemmelse om at ansiennitetsprinsippet kan fravikes når det foreligger “saklig grunn”. I dette ligger at hvis to arbeidstakere har like gode kvalifikasjoner, så skal den arbeidstakeren som har vært ansatt lengst beholdes, mens den med kortest ansiennitet skal sies opp. Dette gjelder i utgangspunktet selv om forskjellene i ansiennitet ikke er betydelige.
Overfor medarbeidere som har meget lang ansiennitet kan bedriften være rettslig forpliktet til å si opp én ansatt som er bedre kvalifisert. Sterke sosiale hensyn. Med sosiale hensyn menes spesielle forhold ved den enkelte ansatte som gjør at oppsigelse vil ramme ham/henne ekstra hardt.
Det er en fordel om de ansatte/tillitsvalgte medvirker ved avgjørelsen av hvilke hensyn som skal vektlegges og hvilken vekt disse skal ha. Det er imidlertid bedriften som foretar den endelige beslutning.
6. Utarbeidelse av tilbud om avgangsvederlag og andre incentiver
Rettslig sett er det ved en saklig oppsigelse ingen plikt til å gi ekstraytelser. Det eneste bedriften må etterleve er oppsigelsestiden. Til tross for dette utgangspunktet vil det ofte være bedriftsøkonomisk lønnsomt å gi ekstraytelser. For det første kan slike tilbud påvirke om en oppsigelse anses saklig. Viktigere er imidlertid at tilbudet kan redusere risikoen for rettssaker.
Eksempler på slike tiltak kan være:
forlenget tid med lønn
bibehold av frynsegoder som fri bil, avis, telefon osv
bidrag til omskolering
outplacement-tjenester
7. Styrebehandling (første gang)
I følge aksjeloven § 6-12 femte ledd, jfr. allmennaksjeloven § 6-37 fjerde ledd, er det styret som treffer avgjørelse i saker om ” rasjonalisering eller omlegging av driften som vil medføre større endring eller omdisponering av arbeidsstyrken”, når selskapet ikke har bedriftsforsamling. Hva som menes med “større”, er ikke definert i aksjeloven, men det er nærliggende å trekke paralleller til masseoppsigelsene, som ifølge arbeidsmiljøloven § 15-2 er oppsigelser som foretas overfor minst 10 arbeidstakere innenfor et tidsrom på 30 dager.
Hvis den planlagte nedbemanningen ligger i grenselandet mot masseoppsigelse, anbefales styrebehandling.
Det er viktig at styret på dette tidspunkt ikke fatter vedtak om nedbemanning, bare at bedriften vurderer dette (som ett av flere tiltak for å få kostnadene ned) samt at man nå vil innlede drøftelser med de tillitsvalgte.
I den forbindelse bør det utarbeides en innkalling til styret samt en styreprotokoll.
8. Drøftelse med de tillitsvalgte
I følge tariffavtalene skal planer om nedbemanning drøftes med de tillitsvalgte ”så tidlig som mulig”, se f eks hovedavtalen LO/NHO § 9-4. For masseoppsigelse følger dette også av arbeidsmiljøloven § 15-2 (2). Det vises også til skipsarbeidsloven § 5-1 (2) som viderefører dette. Det vil si at man må innlede drøftelsene før det er tatt noen endelig beslutning. Det stilles krav til innholdet i drøftingen. Det stilles også krav til at de tillitsvalgte skal få den informasjon som er av betydning for vurdering av de påtenkte oppsigelsene. Opplysningene skal gis skriftlig.
Ved masseoppsigelse har de tillitsvalgte krav på skriftlig innkalling til drøftelsesmøte, jf § 15-2 (3). Meldingen skal gis så tidlig som mulig, og senest samtidig med innkallingen til drøftelsesmøte.
Innkallingen skal blant annet inneholde følgende opplysninger:
grunnene til eventuelle oppsigelser
antall arbeidstakere som vil kunne bli berørt
hvilke arbeidsgrupper de som vurderes oppsagt tilhører
antallet arbeidstakere som normalt er ansatt
Det er naturlig at man innleder drøftelsene med å orientere om bedriftens økonomiske situasjon og behovet for nedbemanning. Drøftelsene skal omfatte mulige sosiale tiltak med sikte på bl.a. støtte til omplassering eller omskolering av de oppsagte.
De tillitsvalgte bør medvirke aktivt med hensyn til utvelgelseskriterier og eventuelle sluttvederlagsordninger.
Det skal settes opp protokoll fra drøftelsene med de ansatte. Dersom de tillitsvalgte er enige i behovet for nedbemanning og også enige i hvem som skal sies opp, bør dette stå uttrykkelig i protokollen.
9. Avholdelse av nytt styremøte
Når drøftelsene med de tillitsvalgte er gjennomført innkalles det til nytt styremøte (forutsatt at det dreier seg om en større nedbemanning, se pkt 7 foran). Det utarbeides da en formell innkallelse til styremøte og protokoll med endelig vedtak om oppsigelse.
På dette stadiet kan det være aktuelt å justere utvelgelseskriteriene etter de tilbakemeldinger som eventuelt er kommet fra de tillitsvalgte og de ansatte. Det bør utarbeides konkrete tilbud til de ansatte som skal sies opp.
10. Melding til Arbeids – og velferdsetaten
(bare ved masseoppsigelse)
Ved masseoppsigelser plikter bedriften også å sende melding til Arbeids- og velferdsetaten.
11. Drøftelse med den enkelte arbeidstaker som skal sies opp
Arbeidsmiljøloven § 15-1 bestemmer at beslutning om oppsigelse også skal drøftes med den enkelte arbeidstaker og med dennes tillitsvalgte, med mindre arbeidstakeren selv ikke ønsker det.
Det vises også til skipsarbeidsloven § 5-1(1).
Det er viktig å sikre dokumentasjon for at dette er gjort.
12. Gjennomføring
Når drøftelsene er gjennomført, iverksettes oppsigelsene.
13. Eventuelle tvister
Dersom de ovennevnte retningslinjene og prosedyrene følges, vil faren for tvister reduseres vesentlig. Imidlertid kan man aldri helt utelukke at det blir rettssaker i ettertid.
Bedriften vil normalt være tjent med å benytte juridisk rådgiver under prosessen. Deltar arbeidstakeren i forhandlingsmøtet med advokat er det vesentlig at også bedriften stiller med advokat.
--------------------------------------------------------
STEENSTRUP STORDRANGE - KYSTENS LEDENDE ADVOKATFIRMA
Vår ambisjon er å være «din viktigste rådgiver». Som din samarbeidspartner skal vi ligge i forkant og bidra til å skape muligheter og verdier for din virksomhet. I Steenstrup Stordrange kan vi jussen til fingerspissene, men vår styrke ligger i at vi også bistår med kommersiell kompetanse. Siden næringslivet er spredt utover vårt langstrakte land, er våre kontorer det samme. Vi er til stede i alle de sentrale byene langs kysten –Tromsø, Trondheim, Ålesund, Bergen, Tønsberg og Oslo. Vi kjenner de viktigste bransjene og regionene i norsk næringsliv. Som juridisk rådgiver er vi til stede der din virksomhet er. Samtidig kan du trekke på spisskompetanse og kapasitet i hele vårt landsdekkende team av advokater.
