Styrer må tørre å ta viktige grep

Den største tabben man kan gjøre i et styre, er sannsynligvis at styret ikke er modig nok til å gjøre drastiske og nødvendige endringer i virksomheten.
- Dette gjelder både i gode og dårlige tider. Viktige endringer skal man helst gjøre i gode tider, og ikke vente til bedriften er på vei unnabakke. I gode tider har man råd til å implementere endringene, det har man gjerne ikke i dårlige tider. Og ser man at man mangler kompetanse, så må man skifte styremedlemmer, sier Kjell Standal.
Han er blant annet programansvarlig for Innovasjon Norges styrekurs, og har arbeidet med og undervist i styrespørsmål i en årrekke.

For lite tid på strategiske utfordringer

Det er typisk at mange styrer bruker for mye tid på regnskap, rapporter og historie og for lite tid på store linjer og strategiske utfordringer framover.
- Dette ligger litt i norsk kultur. Nordmenn har jo ordtak som » Du vet hva du har, men ikke hva du får» og » Skomaker bli ved din lest». Dette er en kultur som også påvirker styremedlemmene. Men da er vi tilbake til mot, og hvor viktig det er å tørre å endre retning. Historien kan man ikke påvirke, men det kan man gjøre noe med, er framtida. Derfor må man bruke mest tid på den, understreker han.
Charles Darwin sa aldri at det er den sterkeste som overlever.
- Det han derimot sa, var at det er den mest tilpasningsdyktige, som overlever. Dette gjelder også for bedrifter.

For lite bevissthet

Observasjoner man har gjort, tyder på at mange bedrifter ikke er bevisst nok styrets viktige rolle.
- Eiere bør også være mer bevisst når de velger styremedlemmer, sier Standal.
Generelt er det et råd å bruke mer tid på styrearbeidet i dårlige tider.
- Styremedlemmene må både i gode og dårlige tider sette seg grundig inn i styredokumentene på forhånd og reflektere over alternative muligheter som bedriften har. Det som kan være ei utfordring i dårlige tider, er at man ser gode løsninger, men man har ikke råd til å gjennomføre de. Det er veldig frustrerende å se hva man burde gjøre, men ikke har mulighet til å gjøre det på grunn av at man mangler penger.
Les om Kjell Standals bakgrunn på slutten av artikkelen.
Se også hans «10 forutsetninger for godt styrearbeid» i faktaboksen under/ved siden av.

Kompetanse, tid og interesse

Så hva karakteriserer et godt styremedlem og et godt styre forøvrig?
- Styremedlemmer må ha en kompetanse som selskapet har bruk for, de må ha en interesse for selskapet og selskapets produkter og de må ha tid. Derfor bør ikke styremedlemmer ha for mange styreverv, sier han.
Styremedlemmene må blant annet ha tid til styrearbeid i uforutsette og arbeidskrevende tider og situasjoner som selskapet kan komme opp i.
- Et godt styre er et styre der styremedlemmene til sammen dekker de kompetansebehovene som virksomheten har, som kan samarbeide og som kan analysere bedriftens situasjon. Et styre må bruke tid på de utfordringene som bedriften har til enhver tid, sier han.
En god styreleder er også viktig for å få til et godt styrearbeid.
- Vedkommende må lede styrearbeidet og styrekollegiet og få fram de rette sakene i rett tid, sier Standal.

Manglende forståelse for kompetansebehov

Ifølge Standal, ser man dessverre ofte en manglende forståelse blant eierne hva slags kompetanse de trenger i styret.
- Eierne går i sine vante spor og bruker ikke tid til å analysere situasjonen som bedriften befinner seg i. De tar seg ikke tid til å gjøre en analyse av kompetansebehovet de har i styret. En viktig grunn til dette, kan være at mange bedrifter ikke har valgkomiteer, sier han.
Kompetansebehovet vil være situasjonsavhengig fra bedrift til bedrift.
- Men vi ser at det klassisk etterspørres markedskompetanse, økonomisk kompetanse og forståelse av ny teknologi.

Familie, venner og kjente i styrene

Ca. 60 prosent av bedriftene i Norge er små og familieeide.
- Vi ser at man ofte velger familiemedlemmer til å sitte i styret. Kanskje gjør man det for å være snille, men da mister man kompetanseperspektivet. Det er også en tendens til å velge venner og bekjente inn i styrene, og man mister også da styremedlemmer som har uavhengighet og den nødvendige avstanden til eierne, understreker han.
Når man skifter styremedlemmer, er det ikke nødvendigvis fordi man har gjort en dårlig jobb, men fordi man har bruk for ny kompetanse.

Utfordringer i familieeide selskap

Det er typisk i Norge at styremedlemmer har for mange hatter.
- De er både eiere, styremedlemmer og ansatte i egen bedrift, det er et helt typisk problem i norske familieeide selskap. Som styremedlem skal man først og fremst ivareta bedriftens interesse. Når man samtidig er ansatt i selskapet og tenker på jobben sin, lønn og pensjonsvilkår, blir det uklare roller.
Eksempelvis kommer man i en vanskelig situasjon når man må tenke nedbemanning eller nedlegging av selskapet eller avdelinger.
- Hvilke av hattene skal jeg ha på meg i styret? Her er mange ubevisste. Resultatet er at man tar beslutninger utfra personlige behov fremfor bedriftens.

Bør ha flere eksterne styremedlemmer

Derfor bør man også i større grad ha eksterne styremedlemmer.
- Da får man styremedlemmer med bare en hatt og som er valgt inn for å ivareta bedriftens interesse. Mange er redd for å ta inn eksterne styremedlemmer, kanskje fordi de er redd for å avsløre dårlig styrearbeid eller at de tror ting må være hemmelige og der de ikke vil innlemme andre.
Når man skifter styremedlemmer regelmessig, unngår man også at de blir internalisert i bedriften – altså at de nærmest blir en del av inventaret. Ifølge Standal, trenger man i større grad et friskt pust og nye øyner i mange styrer.

Mangfold og unge viktig

- Blant annet trenger vi unge mennesker inn i styrene, gjennomsnittsalderen er altfor høy. Vi trenger de unge som kan stille spørsmål ved det som er de etablerte sannhetene. Stort sett er de etablerte sannhetene nå bare etablerte, ikke lenger sanne.
Det de ser og kan observere, er at det er homososial reproduksjon i styrene.
- Det er jevnaldrende, ofte kullkamerater og der styremedlemmer har lik utdannelse og bakgrunn. Større mangfold er viktig, det motsatte er enfold. Dette ser vi i en del av i norske virksomheter, sier han.

Paradigmeskifte

Å tørre å ta grep og tenke framover, er viktig i ei tid som nå.
- Vi er inne i et paradigmeskifte og der vi beveger oss fra det manuelle til det automatiserte. Man får roboter og kunstig intelligens, noe som bidrar til at bedriftene endrer seg og arbeidsplasser og bedrifter kommer til å forsvinne. Man får maskiner i stedet for mennesker og de som ikke greier å tilpasse seg ny teknologi, blir borte. Mange tror ikke at dette gjelder dem, eller de tror at de har god tid på å endre seg.
Nå har forøvrig også robotene tredd inn i ledergrupper og styrer som fullverdige medlemmer. Som kjent er de gode til å analysere.
- Knowledge Ventures i Hong Kong har en robot i styret. I ledergruppen i IT-selskapet Tieto har de også en robot. Hun heter Alicia T. og er et fullverdig medlem i ledergruppen.

Styrearbeid tas mer på alvor enn tidligere

Styrearbeid er blitt tatt mer på alvor de senere årene.
- Vi er på rett veg nå, selv om vi fortsatt har en lang vei å gå. Vi ser i dag at styret oftere blir stilt til ansvar for beslutningene sine. Styremedlemmer blir saksøkt og avkrevd erstatning, det var utenkelig for noen år siden. Dette har medført mer bevissthet rundt godt styrearbeid og og bidratt til endring. Å sitte i styrer er mer enn å sitte, i styret må man arbeide også, sier han.
Ifølge Standal, er det generelt lite forskning på styrearbeidet i norske bedrifter, særlig i SMB-selskaper.
- Først i 2002 ble styrearbeid ansett som eget fagområde. Da etablerte kona mi, Elbjørg Gui Standal, det første instituttet for styrearbeid på Handelshøyskolen BI i Oslo. Etter den tid har forskningen tatt seg opp, men det er fremdeles lite forskning.

For lite kompetanse og utdannelse innen styrearbeid

Veldig ofte må man synse om konsekvensene av godt og dårlig styrearbeid.
- Vi har ikke empiri og gode undersøkelser å støtte oss til i noen særlig grad. De undersøkelsene vi har, er ofte på store norske bedrifter. Men det er bare 0,2 prosent av norske bedrifter som har mer enn 100 ansatte. Slik sett vet vi lite om SMB-bedrifter og styrearbeidet som pågår der, sier han.
- Men vi vet, er at det er for få styremedlemmer som har utdannelse innen fagfeltet styrearbeid. Mange har for lite kompetanse om dette faget, noe som fører til at man gjerne får dårlig styrearbeid, sier han.

Dette er første av to artikler om styrearbeid. Den neste artikkelen vil ta for seg særskilte forhold rundt styring av offentlig eide selskap.

Bakgrunn Kjell Standal

Skolerer styremedlemmer til godt styrearbeid i selskaper og offentlige foretak.
Hans kunnskap og pedagogiske evner har ført til at han er vurdert til å være en autoritet og nestor på fagfeltet og han har også blitt karakterisert som en av Norges beste forelesere.
Standal har i en årrekke vært tilknyttet BI og er programansvarlig for Innovasjon Norges styrekurs og NHOs styrekurs rettet mot Female Future- og Global Future-programmene. Totalt har han kjørt ca. 250 slike styrekurs.
Standal er også rådgiver i styrearbeid for bedrifter og offentlige virksomheter.
Han har skrevet to bøker om temaet: «Styrehåndboken» sammen med Ole Christian Gulli, som er solgt i ikke mindre enn 18.000 eksemplarer. I 2015 kom han ut med en ny bok; «Styrearbeid og eierstyring i offentlig eide virksomheter», sammen med Anne Breiby.
Av utdannelse, har han blant annet BIs masterprogram om styrearbeid, «Det verdiskapende styret», studier i psykologi, engelsk litteratur og lærerutdannelse fra Volda.