Volvos oppskrift for å lykkes med Lean

Gert Frick er direktør for Volvo Car Manufacturing System. Fredag holdt han innlegg på Lean-dagen 2017 i Ålesund i regi av Lean Forum Nordvest.
- Det er en typisk misforståelse å tro at lean handler om verktøy og metoder, men det er mer en holdning i forhold til kunden. Lean handler ikke om teknikk, men om mennesker. Lean handler også mye om å skaffe seg oversikt over fakta, praktisk arbeid og gjentagende øving, og da må det være tillatt å mislykkes, sier Frick.
Frick har over tretti års erfaring med Lean-forbedringsarbeid i svensk industri. Tidligere har han erfaring fra både Saab, GM, JMAC Scandinavia og som en del av ledergruppen i Scania Production System. I tillegg har han jobbet for et japansk konsulentselskap.

Lean-tankegang

Lean som konsept er ifølge Frick veldig enkelt. Det handler om å identifisere kundeverdien og redusere ledetiden fra ordre kommer inn og helt fram til man får cash inn - gjennom å skape flyt og standardisere.
- Man reduserer ikke-verdiskapende aktiviteter, samtidig som man har fokus på 100 prosent kvalitet. Man skal alltid utfordre på ledetiden, men man må aldri kompromisse med kvaliteten. Brilliansen i dette systemet er veldig enkelt, men det som er vanskelig, er å endre holdningene. Gjør du det på samme måte i går og i dag, får du samme resultat. Derfor må man gjøre noe annet i dag for å få til noe annet i morgen.
I en Lean-tankegang må man spørre seg: - Hva er hensikten med businessen? Hva skal denne virksomheten gjøre?
- Man må gå ut fra kundens ønsker og spørre seg " hva er det viktigste vi gjør?". Det handler om å skaffe seg innsikt i hvordan virksomheten jobber og hvordan realiteten ser ut. Ofte tror ledere feil om virkeligheten, man tror og ser det man gjerne vil se. I store bedrifter, med stor administrasjon, ser man dette ofte, sier han.

Innsikt og problemsløsning viktig

Ifølge Frick må alle, helt opp til øverste ledelse, ha kjennskap til virkeligheten og det som foregår i linjen.
- Hvis ikke, hvordan skal man da lede en organisasjon? Da vet man jo ikke hva som foregår. Ledere må ut og observere, være i dialog og coache. Det er viktig at ledere forstår situasjonen, analyserer årsaker og eliminerer problemer.
Derfor må ledere lede gjennom å stille spørsmål og analysere.
- Jeg mener at problemløsning er noe av den viktigste lederegenskapen man kan ha, men dessverre er det mer enn nok av ledere som i stedet er cowboyer og helter.
Ofte stiller ledere også feil spørsmål.
- De spør etter løsningen, ikke etter hva som er årsaken til problemene, påpeker han.

Det handler om mennesker og ledelse, ikke teknikk

Scanias daværende CEO, Leif Østling, uttalte ifølge Frick at " Om man inte forstår Lean-filosofien så spelar det ingen roll hur mycket man automatiserer".
- Ledere må begynne med retningen og hvordan virksomheten ser ut. Det ser garantert aldri ut som ledelsen tror, og til større avstand mellom ledelsen og golvet, til mer feil tar man. Det kan ikke understrekes nok hvor viktig det er å gå ut der det skjer og observere. Slik kan man se og forstå problemene, løse de og deretter implementere løsningene. Når man ser hva som hender, ser man flere muligheter, sier Frick.
Det er alltid linjen som må være i førersetet, jo mer man jobber med linjen og forstår denne, jo bedre blir det.
- Japanere har lang ledertrening i dette. Ledere skal hjelpe til med å løse problemer, klarer de ikke det, er de bare en kostnad.

Resultatet aldri tilfeldig

Det handler om å sette en standard, finne avvik, gjøre problemene synlige, forbedre og tenke i prosesser.
Selv går han gjerne rundt med et blankt papirark, der han studerer og noterer hva som skjer når de produserer biler, skyfler rundt på materialer etc.
- Resultatet i en virksomhet, er aldri tilfeldig. Det blir eksakt som man har planlagt. Jo mer man studerer virkeligheten, til lettere ser man løsningen. Der er også alltid rom for forbedring.
Det er når man feiler at man lærer.
- Lean-kultur handler om å øve og øve, det er som å lære seg å sykle. Til tidligere du starter, til lettere vil det bli. Det kan ikke læres gjennom beskrivelser i tjukke manualer, man må i stedet trene og trene, påpeker han.

Må kjenne sine kunder

Man må samtidig ikke glemme å holde fokus på resultatene.
- Sier man til kunden at han skal få bilen 6. mai, skal han ha bilen 6. mai. Man må også unngå så vanntette instruksjoner internt at man ikke trenger å snakke med hverandre og der ingen har pratet med kunden. Det er viktig å vite hva kunden forventer seg og man må kjenne sine kunder.
På Volvo-fabrikken i Gøteborg produserer de 54 biler i timen. Da er det også viktig å kjenne sine kunder og vite at de kjøper 54 biler i timen.
- Man må selge i takt med produksjonen og man må tenke flyt i alle ledd. Det er en fare å optimalisere på ressurser, men det er viktig å ha flyt. Det er en balanse her. I store selskap er det en stor utfordring at man ofte kostnadsfokuserer i stedet for å se på hele flyten, slik som japanerne er flinke til.

Bakgrunnen for lean-begrepet

Bakgrunnen for Lean-tankegangen kommer fra Japan. Ordet "Lean" ble skapt i 1989.
- Japanere kjenner ikke til begrepet, selv om det var de som begynte med det. I stedet er det amerikanere som forsker på det og skriver om det, sier Frick.
Bakgrunnen var at amerikanske og europeiske bilprodusenter begynte å se på hva japanerne gjorde siden de hadde veldig effektiv bilproduksjon.
Nå står slaget om å utvikle biler på kort tid, ikke produsere de. Fortsatt er det japanerne som er best.

Litt om Volvos planer framover

Som kjent er sikkerhet viktig for Volvo.
- Vi har som mål at fra 2020 skal ingen bli alvorlig skadet eller drept i en ny Volvo. Forøvrig jobber vi mye med selvkjørende biler, og i 2019 kommer den første fullt elektriske bilen, sier Frick.
Volvo var svensk inntil 2001. Da ble personbil-delen solgt til Ford, nå er det kinesiske eiere som har overtatt Volvo.
- Vi solgte i fjor 534.000 biler, men vi skal opp i 1 million biler. Vi har ekspandert kraftig i Kina, der vi nå har fem fabrikker. Vi er også i ferd med å etablere produksjon i USA, fortalte Frick.
Det kinesiske markedet vokser kraftig og er verdens største med 23 millioner solgte biler i året totalt. Deretter følger det amerikanske markedet.
- Vi vil gjerne ta markedsandeler fra BMW og Mercedes, og det gjør vi også. Fra og med i fjor begynte vi også å tjene mer penger. Årene forut har vært tøffe fordi det har kostet mye å utvikle nye bilmodeller slik som vi har gjort.

Stor aktivitet i Lean Forum Nordvest

Lean Forum Nordvest er en frittstående non-profitt medlemsorganisasjon for offentlig sektor, akademia og bedrifter uavhengig av bransjer i Møre og Romsdal og Sogn og Fjordane. Organisasjonen, som ble stiftet høsten 2014, har nå 56 medlemsbedrifter.
Formålet med Lean Forum Nordvest er å bidra til å bygge regional kompetanse og økt produktivitet gjennom bruk av lean.
- Det er stadig tøffere krav på kvalitet og effektivisering både i næringslivet og i det offentlige og vi ønsker å heve den lokale kompetansen på Lean, sier styreleder Karin Nordli.
- Lean Forum Nordvest skal være en smeltedigel for erfaringsutveksling og kompetanseheving på tvers av bransjer og privat og offentlig sektor, sier daglig leder Alf Reistad.
Organisasjonen er svært aktiv og har i tillegg til den årlige lean-dagen både nettverkstreff og studieturer der de besøker bedrifter nasjonalt og internasjonalt.
Næringslivet opplever en stadig tøffere internasjonal konkurranse der det særnorske lønnsnivået er en spesiell utfordring.
- Derfor er det viktig at næringslivet er spesielt sterkt på kvalitet og har evnen til nytenking og forbedring gjennom blant annet fokus på Lean. På samme måte stilles det i dag også tilsvarende krav til forbedringer og innsparinger i offentlig forvaltning og annen tjenesteyting, sier de.

Ekornes med fokus på lean

Ekornes er ei svært aktiv bedrift og bidragsyter i Lean Forum Nordvest.
På lean-dagen i går fortalte også Ole Andre Småge, fabrikksjef J.E.Ekornes avd. Aure, om Ekornes sin lean-reise, som startet i 2010.
- Det har vært en fin reise så langt, og vi tror at mer flyt inn i ei linje gir veldig stor effekt. Vi skal fortsette å utvikle teamene og kulturen for kontinuerlig forbedring, fortalte han.
De har også besluttet å begynne med egen linje for opplæring.
- Linje to for neste sofa plattform er også under utvikling og vi skal fortsette testen på søm-celler, sa Småge blant annet.

Skipsbygging ulikt bilindustri

Også adm. direktør Ståle Rasmussen i Kleven holdt innlegg under Lean-dagen.
Ifølge Rasmussen skiller både markedet, kontrakts- og avtaleformene og bygging av skip seg fra bilindustrien.
- Vi jobber med Lean-tankegang og metodikk, men det vi gjør er veldig annerledes enn bilindustrien. Skipsbygging kan være et spesielt utfordrende område for implementering av et Lean-system og vi må ha andre tilnærminger enn i bilindustrien. Lean-tankegangen er bra, men jeg er tvilende til at den passer like godt for oss og er litt skeptisk. Men vi vil bruke tankegangen til å se på om byggeprosesser kan gjennomføres bedre, sa Rasmussen blant annet.